15.06.2021 - Flossbach von Storch

Quien vaya a comprometerse a largo plazo ...


Quien vaya a comprometerse a largo plazo ...

...debe hacer los deberes antes. Los accionistas orientados al largo plazo deberían examinar detenidamente las empresas en las que invierten, especialmente su gobierno corporativo.

A menudo nos preguntan si el tamaño de un fondo no es un obstáculo porque limita el universo de inversión. Sin embargo, también es una ventaja porque, en general, las participaciones en las empresas particulares son más grandes y, por lo tanto, para el equipo de gestión del fondo es más fácil tener contacto directo con la dirección de la empresa.

En la actualidad, estamos en estrecho contacto con los representantes del equipo ejecutivo de casi todas las empresas en las que participamos. Saber qué es les que motiva es un componente clave para evaluar la inversión en cuestión, las oportunidades y los riesgos asociados, y por tanto nuestra estrategia de inversión. La calidad del equipo directivo es crucial para el éxito.

El equipo directivo es decisivo para el éxito de la empresa

La dirección de la empresa asigna los escasos recursos, determina la estrategia a largo plazo (con suerte) y da forma a la cultura de una empresa. Reacciona a los cambios de tendencia y a las crisis, y desarrolla el modelo de negocio. Por lo tanto, tenemos unas expectativas muy altas con respecto a las personas implicadas.

El consejero delegado, pero también sus compañeros en el consejo, deben verse a sí mismos como propietarios de la empresa. La integridad y el sentido de la responsabilidad hacia los clientes, la empresa y sus trabajadores, los accionistas como propietarios y el entorno social y económico son las señas de identidad de los buenos gestores. Por otro lado, somos cautelosos con los directivos que se ven a sí mismos como trabajadores altamente remunerados, que prefieren pensar en términos de cifras trimestrales, pero que se preocupan sobre todo por el éxito personal y sus bolsillos.

Es importante incentivar adecuadamente al consejo de administración de una empresa. Se debería recompensar el éxito a largo plazo o sostenible, pero no debería serlo el asumir grandes riesgos a costa de la empresa y para maximizar el propio interés.

El caso de Wirecard como ejemplo para tener presente

También desconfiamos de quienes se sienten más cómodos en la silla de un programa de tertulias que en la junta general de su «propia» empresa. Aquellos a quienes la próxima cámara o el próximo «reportaje casero» en una revista parece más importante que la reunión de estrategia interna, porque posiblemente podría aumentar su propio valor de mercado. Aquellos cuya arrogancia favorece las adquisiciones costosas porque eso sirve para mantener su propio ego, pero no hace progresar a la empresa, sino que aumenta la deuda a largo plazo y, por tanto, la carga de la empresa.

Cuanto mejor sea el contacto con la dirección de una empresa, más precisa será la imagen de los protagonistas: cuál es su motivación, cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Y más preciso será el análisis oportunidad-riesgo desde el punto de vista del inversor. El caso Wirecard ha sido una vez más la prueba de lo importante que es la dirección de la empresa a la hora de evaluar una empresa, de lo importante que es la integridad; aunque el ejemplo también ilustra lo difícil que es hacer una evaluación precisa de las personas implicadas. Muchos inversores tuvieron que experimentar esto por desgracia.

Un conocimiento profundo protege, pero no es una garantía

El fraude deliberado y su encubrimiento no siempre se pueden detectar, al menos no a primera vista, y a menudo ni siquiera a segunda o tercera vista. Además, sería presuntuoso afirmar que uno mismo es inmune a ser engañado.

Sin embargo, un conocimiento lo más profundo posible de las empresas y de las personas implicadas ayuda al menos a limitar los riesgos. Desgraciadamente, no hay garantías. En su momento, cuando examinamos el modelo de negocio de Wirecard (que nos pareció en principio interesante), nos abstuvimos de invertir porque no podíamos entender algunas de las áreas de negocio o simplemente no las comprendíamos. En retrospectiva, fue sin duda la decisión correcta.

 

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